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管理之要在于“度”
       企业管理中经常出现过犹不及或浅尝辄止的问题,也经常出现虎头蛇尾或重视不够的问题,导致很多要求落实不下去、很多任务完成不了、很多管理难以到位、很多战略难以推进。究其原因,方方面面,但“度”的问题没有把握好是通病。
  领导的维度。领导是一个单位的引领和导向,领导的维度决定了企业的业绩,甚至是优劣。领导的维度内容广泛,如政治修养、道德品质、专业技能、管理能力、经历见识、魅力才情等。因此,各大企业都非常注重复合型领导干部的培养,注重非权力影响力在管理中的重要作用。所以,各级领导干部要加强学习,拓宽自己的视野,增长自己的见识,提高管理的水平,提升对复杂问题的研判能力和复杂局面的驾驭能力,也就是更加注意自己的非权力影响力在管理中发挥的作用。
  发展的准度。企业发展定位不对、发展方向错了,往往是南辕北辙,离目标越来越远,与先进差距越来越大。发展战略要准确,必须对国家大势、政策走势、行业趋势、企业形势有精准的研判和把握,进而找准发展方向,理清发展思路,该加速的时候加速,该提质的时候提质,该转型的时候转型,该静默的时候静默。总之,要知道自己的职责是什么,上级要求你做什么,你的核心竞争力是什么,发挥一技之长,规避行业壁垒,在属于你自己的舞台上大放异彩。
  目标的高度。作为领导,为下属定工作目标必须谨慎。定太高了,他会自暴自弃;定太低了,不用开足马力,资源浪费;目标定得不准,影响的是工作大局。科学的目标应该是全力以赴、千方百计、时不我待才能实现,而平常状态、稍有懈怠、松松垮垮定难完成。目标任务的下达,不是领导拍脑门拍出来的,需要历年的综合、科学的测算,考虑政策的调整、形势的变化、不可抗力等因素,别高得离谱,也别低得不用扬鞭已到达。要综合多方因素,制定科学的、恰如其分的目标任务,让每一个单位都争先恐后、不敢懈怠,进而形成百舸争流、千帆并进的局面。
  奖罚的力度。没有奖罚就没有动力,甚至会死气沉沉、毫无生机。因此,我们常常“胡萝卜”“大棒”并用。但“胡萝卜”给多少,“大棒”挥多重,值得研究。不能干好了就一口撑死、干砸了就一棒打死。奖罚的力度必须与“帽子”“票子”“面子”的大小、多少、薄厚等恰如其分地吻合。奖要奖得心潮澎湃,但要考虑干部的指数、奖励的频度、后续的空间;罚要罚得胆战心惊,但不能全盘否定、一下回到解放前、生活都难以为继。要通过奖罚,让所有的人都摩拳擦掌、唯旗誓夺、不甘落后;让干得好的还想干的更好,还有更大的收获;让干得差的脸红心痛、知耻而后勇。
  管理的深度。管理的最佳境界是“管而不死,放而不乱”,是把各级管理者的主观能动性发挥到最大,是任务逐级下达、权力逐级下放、压力逐级传递、管理逐级细化。春江水暖鸭先知,总经理不能把班组长的话说了、活干了。但常有一些管理者管的过多、管的过深、管的过细,管的下属不知所措或者根本难以所措。管的过多过细,一竿子插到底,其实是忽略了不同层级、不同岗位、不同空间、不同时段的工作实际。管理的深度,必须建立在对各级管理者充分信任的基础上,相信他们的党性和大局、能力和水平、现实和难处,指明方向但不画定路径,明确任务但不限定措施,教其思路但不限制方法,给他责任但必须权责一致。
  会议的频度。会议是工作的一个途径,是解决问题的一种方式,不是工作的全部,更不是解决问题的唯一。会议必须开,但频度须把握。很多管理干部整天穿梭于各种文山会海中,主持的、必须参加的、列席的、陪开的,经常是一天下来不知道都说了什么、议了什么、定了什么,甚至很多事情久议不决。控制好会议的频度,主要是控制好召开的次数、参加的人员、会议的长度、议事的效率。节约更多的时间和资源,腾出更多的人员和精力,用于现场,用于工地,用于一线,用于实践,反过来才能更好地反馈到会议室里,促进会议效率。
  人心的诚度。人心齐,泰山可移。人心散了,光靠几个管理者在吆喝,无济于事。凡是管理高效、业绩突出的单位,往往都是精神状态佳、士气特别旺、上下一条心的。家里的饭菜比饭店的可口,是因为做饭菜的人满含爱心。员工是用心还是应付,事关工作效果。理想的状态是每一名员工都把企业当成家,用心做事,专心工作,细心琢磨。每颗螺丝钉都拧的很紧,整台机器才会运转牢固。但这需要企业尊重他、培育他、关爱他、留住他。这样,员工才会忠诚于企业、尽职于岗位、倾情于工作、奉献于社会。每名员工都心系企业了,才会形成发展壮大的蓬勃力量。
  总之,企业管理不是非黑即白的选择题,很多时候需要我们灰度思维,需要我们做更多的考量,需要我们把控和拿捏好“度”的问题。高度、角度、尺度、力度是“度”,频次、快慢、多少、深浅是“度”,目标定多高、奖励是多少、惩罚应多重、措施该多细也是“度”……“度”其实无处不在,“度”需要精准把握。
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